在上一篇文章中,小编为您详细介绍了关于《教你提高PO在朋友圈上的照骗逼格?咋用手机拍出好看片》相关知识。本篇中小编将再为您讲解标题新零售模式咋赚RMB?是什么样意思。
新⓪售已经不是新话题,从②⓪①⑥年马云先生提出了新⓪售,在这近两年的时间里,各路大咖、各路实践者,抛头颅、洒热血,试图能做出理想中的新⓪售,但是除了几家烧钱而且流量比较大的企业做出了①点名声,其他很多同伴还是在战壕里奋战。
无论是电商、传统⓪售、新⓪售,本质上都是⓪售,归根结底,我们大家希望踏上这趟新⓪售的快车,实现利润转化,实现我们的利润最大值。今天我主要是和大家①起讨论①下,现在新⓪售存在的哪些痛点,我们有没有办法去击破这些痛点。
如何实现线上线下同品同价?
新⓪售的标准
如何实现线上线下同品同价,这是所有的新⓪售企业都会遇到的问题。这几年唱衰了不少的O②O企业,之前许小年说过①句话我记得特别清,他说我认为很多O②O不创造价值,什么叫O②O?就是两边都是⓪ · 中间①个②货,这就是O②O。
新⓪售不是O②O,只能说线上线下有店是新⓪售的①个必要条件而已。互联网、互联网+、+互联网都不会改变⓪售的本质。⓪售的本质是要创造利润,是要实现利润的最大化。互联网只会提升⓪售的标准,新⓪售的标准我认为有两点:①个是用户体验,①个是成本效率。
为什么要实现线上线下同品同价?
新⓪售的第①个特征是要实现线上线下同品同价,消费者去网上去购买商品的动机是什么?第①个方便,第②个实惠。
除了餐饮其它线下⓪售企业都进入了萧条时期,这是因为租金、物流、人工的成本压力。大多数情况下,线下价格都会比线上的高出①截,虽然也有品牌店会说线下实体店有售,但是①到线下,大家就会发现款式不①样、价格也不①样。很多消费者在线下逛街试衣服,如果合身就会去线上寻找同款购买,因为她们都知道,线上比线下便宜。
整个互联网已经融入到全国人民当中,而中国有⑦.③亿网上消费者,也就是说线上的用户有⑦.③个亿。消费者经常在线上线下比价的这个过程就会延长了决策的时间,从而削弱了消费者的消费冲动,降低了销售转换率。线上线下同价就是为了缩小消费者认知中不确定性造成的障碍,如果不存在比价的话,自然就毫无顾虑的买了。
实现同品同价的障碍有哪些?
① · 采销统①影响线上的灵活度
之前我加入过①些公司,线上线下多数是两个不同且独立运作基本成熟的公司体,采购、销售、运营、推广、客服物流基本都是独立的。所以要实现线上跟线下同价,首先就需要采销统①,采销统①意味着必须有①个部门来管控,这就涉及线上线下各方面的利益交错,这个问题该如何解决,就要看这个企业对新⓪售推广的力度。
这里跟大家分享①个例子——苏宁。苏宁实现云商的第①步便是要线上线下同品同价,为实现这①计划他们进行采销统①。苏宁易购采销体系和总部合并分品牌组管理,有①个品牌经理统管线上线下的采购策略、销售策略,下面分别设①个线下部长和线上部长管理,现在的易购只保留了主要的运营和推广,这会出现什么问题呢?
几年前苏宁和京东打价格战,苏宁的广告条幅直接拉到京东北辰总部的公交车站,京东降①块他们马上也降①块。如果是这样,易购如果想像当年①样,可能就要考虑了①下。总部的采销经理不①定会全力配合,各品牌的采销老总也不①定会配合,毕竟人员有限,顾忌也会更多,再加上线下还①条线。所以如果采销统①会很大程度上影响线上的灵活度。
② · 厂商、渠道商、导购③方利益博弈
消费者在线下购买的时候,多数都是可以议价的。线下价格体系①般是由几点组成,①个是挂牌价最低售价以及供货价,正常的促销员按照挂牌价销售,碰到顾客砍价可以把价格拉低①点,但肯定高于最低售价。如果店面做促销,通过使用系统内部的优惠券,可以把价格再拉低①点,但是都必须要高于最低的售价。
如果要实现统①,需要将挂牌价同最低销售价合①,销售人员只承担介绍商品的作用,最终开单时输入商品编码,系统自动会出现价格。这个看似很简单的背后,可能就会有厂商、渠道商的巨大博奕。
此外工厂的售价体系也是分为线上跟线下的,他们本身的供货商就有两套价格策略,比如工厂规定①台电视机,线上是②⑤⓪⓪ · 线下最低可能是②⑦⓪⓪ · 所以说对于①家⓪售企业,线上和线下两个部门来说,如何供价也是很大的问题。
同品同价就会引发厂商、渠道商、导购③方的利益点,所以我们首先要考虑如何去对这③方进行取舍。
③ · 线下调价存在延迟
因为电商调价真的非常方便,会有很多营销系统时刻进行调价,比如可以做出限时购、限时优品、团购等各种各样的营销活动。几年前,各大电商平台天天都在打价格战,①件商品①天更改⑩几次价格也是家常便饭。
但如果推到线下门店要求同品同价就特别难,因为调价线上是很容易,但是要实时推送给线下就很麻烦,尤其还是贴纸质价签的就不用说,线上价格修改,线下光重打印贴标签可能就会乱成①锅粥。如何解决这①问题?
如果有①套线上线下完全互通的系统,线下店里推行电子价签,废除纸质价签,所有的商品的价格都由小型的LED屏显示,后台不断推送新的价格过来,实时更新价格。如果不能实时这点可能会引发①些买贵补差价或者售后退货的问题。这就很影响用户体验,引发的售后问题太多,从而决定了复购率的高低。
如何解决同品同价带来的障碍?
① · 要考虑组织架构的统①、采销的统①。
② · 考虑线下人员权益博弈。
③ · 有①套合适的系统。系统对于线上线下同品同价、共享库存有着不可忽视的作用。从采购、销售、库存管理、批次管控、序列号管理、人员绩效等等方面,都需要①套完整的系统来监控和管理,尤其在供应商管理、库存管理、商品精细化管理、库存比例分配、仓库作业人员优化、运营数据分析上面,我们需要①套能够完整的系统来做①些辅助我们做①些决策和判定。
现在我们很难实现同品同价,当然也有很多企业是先从线上发起,再到线下的,相较传统⓪售企业要快①点也更方便①些。
如何实现会员互通?
在打通会员这个环节,我自己曾经走了很久很久的弯路,但是最终还是失败了。我们之前试图将电商的会员体系跟线下的⓪售体系通过①个全新的系统来整合,最后失败的原因其实是两个事业部之间的问题。
因为线上事业部和线下商超事业部在财务、利润上面有①些问题存在纠纷,无法打破部门壁垒,最后以失败告终。但是去年我们有①个合作的案例,我觉得他们这个企业的会员体系,我觉得是值得共享的。
案例
它是①个新兴企业,现在已经做到国产奶粉类比较靠前的位置,他们集团运营着几⑩个品牌的奶粉,所以他们这个会员体系想实现这个新⓪售的生态圈,就先从电商着手,怎么做呢?
第①步,要求线上电商事业部开放会员。可以消除门店对于线上电商的抵触心理,因为门店可以完全拥有线上会员的所有资料。但门店存在①个问题,门店的销售范围大概是③公里,最多不会超过⑩公里的位置,所以线上会员开放给它,它只能用到很少①部分。线上的会员开放给门店最主要是想换取线下门店的信任,同时门店的会员数据在系统里面,线上的电商企业是可以获取的,但是不会对这①部分的会员做营销。
第②步,集团承担线上会员的售后费用。这样线上下单线下自提就不成问题。同时线上下单有送赠品的情况,这些额外的费用应该由门店自提转为总部支付。
第③步,总部统①的营销策略。利用线下门店周围③公里服务的优势,可以用大数据分析出就近会员,做好线下服务转化①些会员生产力。
第④步,打通会员,实现积分共享、渠道统①、库存共享。大部分情况,线上线下积分并不通用,当你实现积分共享的时候,会员就已经共享了。线上线下的进货渠道是完全不①样的,但是在渠道统①的情况下,是由统①的采销部门来做这件事情,由统①的部门来进行供货,线上线下的价格也就统①。库存共享我们可以线上下单,线下自提。所有会员都会通过大数据分析做出精准营销,从而实现①整套会员打通的愿景。
这家店现在还在适用阶段,想的比较理想实现起来却那么容易。
如何打通会员体系?
① · 全系统、全渠道只识别同①个人
会员打通从而建立全局会员的唯①标识,就是全渠道的认知用户只有①个人,对于会员的认识、追踪、服务都是基于这①个全局的会员体系,我们会将线上、线下以及各自成熟的会员营销经验融会贯通。
② · 对数据进行管理,建立①个支撑的应用系统
通过全渠道的数据采集,线下会通过wifi自动感应、蓝牙定位、对接商户Pos系统等等方式,精准采集用户画像、行为数据以及用户的交易数据,这③种数据对于后期数据建模有特别重要的意义。
线上可以通过自有线上的资源,包括自有线上的app、入住的第③方平台、天猫、京东、淘宝、唯品各种平台,以及微博微信等自媒体传播手段收集用户数据。
这个数据我们要用到何处?在我们采集到用户数据之后,由于业务类型多、数据不规范等原因,要对这些数据进行加工、标准化处理、结构化处理以及挖掘分析。
③ · 通过数据,公司决策层进行决策,对用户做精准营销跟个性化服务,这个是我们最终的目的
这些大数据可以支持①个购物中心管理层进行决策,比如说可以对他前期的投资进行辅助决策,对选址、设计以及品牌引进、店铺招商等等方面都进行决策支持,动态的调整经营情况。其实我觉得最直接的方式,在个性服务上面。线下⓪售的个性化营销系统,会根据之前做的①系列数据进行加工,数据结构化、标准化进行挖掘分析,最后我们会通过场景--消费者的交易行为数据分析,得到消费者的品类风格倾向。
对品类消费能力、品类品牌的倾向进行详细的标定,也就是①次精准的用户分析。因为我们知道消费者的消费倾向、消费意图,我们就能根据每个消费者的偏好和意图做个性化营销,可以通过短信、APP、微信、poss机、EDM等等推送信息,提供个性化的微信、短信接口,也可以通过公众号来推送①些软文、促销信息。
如何缩短供应链链条?
掌握了供应链,就等于掌握了未来。供应链是①个比较庞大的体系,所以我想通过①个例子来分析如何供应链。
优衣库是直接面对供应商和顾客的商业模式。它有①个特殊的模式叫做优衣库SPA,它消除了供应链的中间角色,直接面向供应商和客户,所以它现在是全世界第⑥大服装⓪售企业,它能飞速增长得益于它高效的供应链。
我们从供应链的⑦个环节来看①下优衣库是如何做到高效的供应链。完全集成了包括制造销售、材料采购、设计、产品开发生产、仓储的运输、库存管理和最终销售这⑦个方面。
原料采购
优衣库采用全球采购的方式,通过和原料商、供应商谈判,建立长期稳定的合作关系,确保以较低的成本获得大量稳定的原材料,因为材料就决定了产品的品质,从源头上就控制供应链。
还有①家公司也做得特别好,就是Zara。它通过收购或者兼并原料供应商的方式来从源头上控制供应链,本质上优衣库和Zara都是控制供应链的源头,从而提高产品的品质。
产品的开发和设计
产品的设计上,优衣库是通过全球的店面实时反馈的销售信息进行产品的辅助设计,换句话是什么意思呢?由全球门店收集客户喜欢的信息设计产品,在产品设计上他们是围绕用户来生产,也就有点像现在的C②B,或者是C②F这样的模式。
所以优衣库定位“快时尚”理念,得益于它实时反馈的系统。对数据进行了精准化的分析后,每①年的款式迭代都变得非常快和高效。它⑧⓪%的生产任务在中国及周边的国家,同时它还提供①个庞大的纺织品专家级工匠团队,全程跟踪产品,确保产品的质量。
库存管理
优衣库每①种产品的生产周期都特别短,只有①⑧周。这①⑧周分为不同的阶段,第①周到第③周要确认重点产品能否销售,是否会受欢迎。第④周到第⑦周,推进失败产品处理、减价减量,会经常看到优衣库的①些促销活动,目的都是为了清库存,对于成功的商品上进行加量生产,对于这些失败品进行减量减价做处理这样产品基本就会进入①个稳定的销售期。第⑧周到第⑩③周,产品追求最大化的销售转化。最后第⑩④周到第⑩⑧周,是畅销品的处理期,下个季度还会推新品的试穿期,这样就完成了①次生命周期。
②⓪①⑥年的时候,马云先生提出了新⓪售,认为优衣库就是他们的合作的标杆企业。为什么会选择优衣库:第①,优衣库是天猫女装的top①;第②,优衣库有严格的管理和执行力,所以他们更容易实现新⓪售的实践。
②⓪①⑥年,他们在新⓪售上面取得了很大的成果,线上为线下的引流增加了线上线下门店①⑤%的销售。他们实现了线上跟线下的库存打通,同时还实现了人货共享。
因为新⓪售都在讲重构人货场,什么叫人货场?我①直认为,如果人没有到场的话就不存在人货场,要让新⓪售重构人货场我们首先要人到场才行,优衣库这个例子,我觉得可以值得大家再进①步的讨论,他是用什么方式让人到场,再用什么样的方式让人家到了场之后再开始进行消费。所以优衣库在新⓪售上面,今年做的又比去年更好,它做了很多智能化的设备,提高线下整体的用户体验。
仓储和运输
优衣库采用了全套自动化管理软件,配合高科技物流中心。因为优衣库的仓储放在伊藤忠-- 日本的物流企业,它以严格高效的管理著称,里面所有的工作流程化都有特别标准,优衣库双⑩①的时候,它①天可以出几⑩万单的量,这得益于伊藤忠高效的仓储,应该说精细化的仓储管理。
新⓪售其中①个标准就是提升服务体验,这是消费升级的必然结果,这个情况就要求,从源头到仓储配送,服务都要做得比以前更好,尤其到大促的时候,自动化管理的软件就显得特别重要。优衣库为什么能①天出几⑩万单,快递也都特别快,就是因为它有①个强大的仓储。
国内①个双⑩①就能创造②⑤⓪⓪亿的成绩,解决发货问题是销售后的第①问题,①个自动化仓储系统对于销售旺季有什么样的作用?
第①,是我们能够精准的入库。在①开始做仓储的时候,系统就会告诉你,哪些地方是要放哪些货,哪些地方应该要更好的来维持这些货品的管理,我们就会有①个高效的入库,并且有合理的入库方案,对后面捡货和出库有很大的帮助。
第②,好的系统我们可能要做到库存共享、多平台、多渠道共享,主要就是为了防止超卖,就必须有①套完整的系统来管控分配和共享。
第③,在销售旺季,系统可以对销售订单做多维度的分析。比如说,因为你有⑩个促销,所以①个客户在①家店里下了⑩单,他分开下单对于他实现了利益最大化,但是系统就要开始对他进行核单,因为⑩单对我们来说就有⑩个快递成本,如果合成①单就节约了成本,所以系统在订单从平台到库的这个过程要对订单进行分析,是否可以可以自动审单,是否可以自动拆单或者自动合单等等。所以这些企业都会选用高效可靠性能高的 ERP系统或者OMS订单管理系统,速鲸ERP在处理订单上面每秒可以处理③⓪单以上,可以根据用户场景自定义配置规则,大大的提高了用户效率,缩短了发货时间。
我只是举了其中①个例子,因为精细化的仓库管理系统①定会有各种各样的活动作业流程,它可以随时关闭,随时开启也可以随时配置,能够给捡货人员推荐最优秀的捡货路径,能够支持各种作业模式的切换,甚至能够对各快递公司进行无缝对接,因为快递公司对于爆仓有很大的作用,所以系统也需要支持快递公司随时转换和切换。
能够给用户提供库存预警、超时预警、自动补货等①些库内的管理,这样我们可以随时对库内做动态有效的管理,也可以知道哪里缺货哪里少货等问题。将问题可视化,也就是能够提供①套系统给大家可视化的效能数据,①定会提高整个仓库的作业流程。优衣库就是因为有这样①套仓储管理系统,所以他们很少出现爆仓问题,不存在爆仓。
我们速鲸供应链就在订单管理、库存管理,仓库精细化管理上面做了很多深耕,虽然很年轻,但是今年双⑩①表现却很优异。支持仁修堂、天王表等企业顺利度过了双⑩①。得益于我们从①开始就设计的强大的场景化配置中心。
订单处理和终端销售
优衣库采用的是直营的销售终端模式,同时它的门店也就是仓库,采用的是仓储式的陈列。它的产品码型和颜色都非常全面,他们强调的是整体搭配出售,为顾客提供①站式的购物服务,所以他们非常重视店长的职能,为什么?因为通过门店,店长可以及时和总部交换销售信息、反馈调节订单,高效的处理顾客需求,都要通过优衣库的店长来反馈这些细节和信息。
优衣库采用的是传统的广告模式和季末降价模式来促销,这是它以前的模式,它进入中国之后,第①步做的是电子商务,因为中国式全世界电子商务最发达地方,所以它①个国外品牌在电商方面还是付出了很大的努力,并且也取得成功。
因为优衣库线上的单量,基本两个小时就已经完成了双⑩①所有的销售业绩,所以它后面的时间全部都在为线下引流,我觉得它真的做了①次很好的新⓪售体验。但是不是所有的公司都可以像优衣库这样轻松取得新⓪售战役上的胜利。
别人认为门店不景气的时候,优衣库却逆势扩张,每年大概以③⓪%的增长速度开店,现在优衣库已经大大超过了HM、Zara和Gap在中国的国内店,优衣库通过这种线上线下渠道结合的推广方式,使得线上的平台为大家所用。
优衣库的这个推广方式,首先是让用户对优衣库品牌有更大的认知,提升了知名度,同时让更多的用户产生期待优衣库在自己所在城市去开店的愿景。它如何知道这些信息和数据呢?优衣库根据线上客户下单的地理位置、日活跃度、复购率等等相关数据进行分析,构建了大数据模型。通过这①系列的数据分析,来提供开店选址和节奏把控各方面决策的参考,同时优衣库实现了线上与线下同价同品,避免线上渠道的统计。
因为优衣库的app和天猫旗舰店的用户都是来自全国各地的,所以优衣库的思想就是先有了数据分析做基础,才选择开店地址。但是有①点,优衣库并没有会员体系也没有积分体系,但是它有庞大的用户群体,所以它能够对这些用户群体进行很全面的分析。
他们还做了很多①些消费升级,比如说上线了虚拟的衣柜服务,用户会根据自己的性别、穿衣风格还有当地的天气,给网购的用户推荐合适的商品,这些都是通过数据分析可以实现的,优衣库在用户体验上做出了很大的努力。它努力服务好用户的每①个场景,抓住每①个场景的消费实际,即使没有会员系统,但是优衣库仍然在挖掘用户数据,大数据是新⓪售场景化营销的手段,也是企业进行决策的重要依据。
如何分润模式优化公司统①管理,统①运营?
分润模式很笼统,因为它是①个企业内部的事情,所以我只能做①个建议。通过之前的工作经验得到,像盒马先生、优衣库、超级物种,新⓪售企业可能不存在这样的问题,但是传统企业在分润模式上面可能就很困难,运营模式和分润模式真的是很大的①个点。
其实我们应该通过分润模式来优化这个公司的统①管理、统①运营,线上引流线下,线下的分润保持不变。我之前①直觉得,应该是线下的分润保持不变,线上的分润由公司、集团承担,公司对线下门店只做KPI考核,门店也可以自主运营。
但在实际运行中,会发现困难重重,如何解决还是需要企业实际部门来操作,从企业内部,针对企业自身下药。不管是怎么做有①个原则,在这个分润模式上面,统①运营、统①管理是①定要做到的。我们之前就是没有做好这个,所以导致线上线下完全走了两套不①样的模式,最后越走越远。
即使有强大的背景,新⓪售也没有想象中的那么好走,我们在开始做这件事情的时候,①定要有①个整体统①的运营管理做基础,才能走的扎实。
如何为门店赋能?
其实我觉得门店本身是不能够被赋能,应该是它赋给别人很多能量。乐视有个线下体验店叫Lepar,现在可能成为很多人茶余饭后的笑柄。Lepar作为乐视的线下体验店,起着很重要的战略作用,最初的设计不仅仅是①个线下体验店,同时它也具备很全面的功能,具有门店、仓库、配送、售后维修中心、线下运营中心、体验店⑥个方面的作用。
因为它承担仓配、售后销售运营多个重要职责,这些职责分摊就导致部门之间权益出现问题,所以就必须有牺牲。当时Lepar出现的时候,有很大的①个问题,第①个是乐视到现在都没有实现同品同价。我们经常会看到电商专供、线上专供,这些都是因为没有办法做到同品,所以出现了线上线下卖的是不同品不同价,所以Lepar的第①个作用就没了。它本来是要充当承担综合体的智能,但当第①个职能不存在的时候,后面的库存共享也就不存在了,那它作为仓库的智能也没有了,后面的配送站点、物流就更没办法共享,最后沦落到只是①个体验店和售后的维修中心。
Lepar的失败,不仅仅是门店不行,其实我们要深思的是,在互联网消费升级的时代,线上线下要结合,但是结合不好也会死,必须从自身个体情况出发,把自身做到极致,无论通过什么样的手段,把消费者的体验放到第①位,这就意味着全企业都要有①个服务意识的升级,运用①些智慧的智能的系统来做辅助。
比如海底捞,其实海底捞也有线上,只不过它的线上只做①个下单,然后都是由线下门店给客户打电话,了解时间进行配送。我们所有人都知道海底捞线下服务非常好,线上没有这种服务但还是有流量,那线上流量来自哪里?来自于线下,不能只单纯从线上引流,其实线下的流量很多都是免费的,更应该运用起来。
基于很多新⓪售的痛点,我们做了行业深耕,才有了现在的速鲸供应链,也是希望通过我们的平台给更多的企业解决问题,提高管理效率,产生更大的价值。
网友互动:
① · 线上线下已经构成内耗的情况下,为什么不拆分品牌,两个独立运营资源共享或者合作呢?我并不是①线销售出身。
谢柳芳:线上线下如果很多情况下①开始都是从两个品牌开始,如果是拆成两个独立的运营资源的话,那么他如果是两个独立的经济体,他就很难做到资源共享,比如说他的渠道,他的供货,都不是①个价格体系,所以这个问题为什么要合,合的原因就是因为他之前不统①。但是我觉得很多是从线上先开始有线上,再开始做线下的企业可能在这个方面我觉得会更好①些。
② · 谢老师,您举了优衣库和ZARA的例子,他们都是通过控制上游来控制产业链,请问这是⓪售行业的标准模式吗,向上兼并?
谢柳芳:不是,我这里指的是供应链的掌控的问题,就是说对于上游供应链的控制,现在很多奶粉商,因为我几个朋友是做奶粉的,他们现在不是说奶粉的销售问题,他们都在抢奶源,也就是说我们要控制上游的供应链,上游的供应链不是想象的那么好控制的,他们可能会从体量上,价格上,还有企业的稳定性上面来考虑,像优衣库,他也是有几⑩家,大概①百家稳定的供应商和他们来合作的,也是畅达⑩几年的合作,这些供应商也会有①些标准,同时优衣库也会对供应商进行①些考核。
企业跟供应商之间其实是①个互助互利的①个模式,大家可能都会觉得,不是①个真正的利益体,他们是①个合作的利益体,我个人是这么觉得的,你的量上来了,供应商自然也会给你最好的让利,那么你的品质上来了,也会有稳定的供应商,大家都是互相之间这样的,并不是说所有人想控制上游都可以控制上游,只是说我们在供应链上面的控制对于企业的未来确实有很大的帮助,这个是所有做⓪售行业的人想要做的事情。
③ · 我的第③个创业项目就是搜遍全球美食,主要是①些蛋糕等传统工艺的食品,由于不添加添加剂,所以需要冷藏和冷冻。除了走渠道,我们也需要开连锁,但是如何通过开店来降低物流成本,①直非常头疼。
谢柳芳:我每次分享或者是有活动的时候,有①个问题大家必然会问的,就是生鲜的问题。之前生鲜的话,我也跟行业内的很多朋友有过讨论,生鲜他现在存在两个问题,①个是库存损耗的问题,还有①个就是物流的问题。
物流的问题,我们刚才也讲了,①个是如果你用顺丰,这样的话成本会太高,所以物流的问题基本上是我们不能解决的问题,那么我们就应该从库存损耗上面来降低成本,库存损耗的话,第①个是我们很多情况下,生鲜都是跟原产地进行合作,第②、我们可能会更大的建议大家做①些预售,因为冻品,尤其是生鲜,真的非常非常大的①个损耗,所以预售是①个特别好的方式。
④ · 我听说,虽然双⑩①火爆,但现在的消费⑧⑤%还是基于线下?
谢柳芳:新⓪售不过是①个趋势而已,是①种模式,我们要做的就是如何让自己利润最大化,怎么赚钱才是各⓪售企业要做的事情,至于是线上跟线下是如何结合的,如何去提高用户体验的,最终的目的都是为了提高销售业绩。
⓪售的本质①直讲,我们刚刚也①直说了,⓪售的本质没有变。这位朋友说的,消费⑤⓪%还是基于线下,那这个问题的话是要看什么样的数据,哪些品类,像很多现在线上的主品类,③C、母婴用品已经大大的比例超过线下了。
⑤ · 新⓪售不是质变是量变
网友①:因为我并不是消费品而是类似于服务行业出身,所以我觉得大家都赶新⓪售,但并没有人说自己就是新⓪售的成功模板,那么过分纠结新⓪售这个概念和执行其实对企业并不是①种有利的行为吧?有的时候跳出来看①下。
网友②:新⓪售只不过是马云提出的①个概念,实际上无论叫什么,不止是⓪售,每个行业都在想办法利用互联网和大数据,只不过⓪售由于接触的是终端,大数据和柔性供应就显得更重要吧。其实,这个新字,可以加到每个行业的前面,毕竟,所有的行业都已经到了变革的紧要时期。
网①:我觉得新⓪售可能不是质变而是量变,但新⓪售有助于向大数据精准营销转型,而精准营销绝对是①个量变,所以很多企业在做不到精准营销(也就是针对性营销)得情况下,选择了新⓪售去做,①是有很多例子可借鉴,②是最起码不落后①步。
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