成功的IT创始精英访谈之戴尔公司董事长：迈克尔·戴尔——校园中的攒机商

发表时间：2020-07-16 11:17:59 作者：编辑部 来源：游戏王国 浏览：次

在上一篇文章中，小编为您详细介绍了关于《泰国最早9月启动新冠疫苗临床试验》相关知识。本篇中小编将再为您讲解标题成功的IT创始精英访谈之戴尔公司董事长：迈克尔·戴尔——校园中的攒机商。

原标题：成功的IT创始精英访谈之戴尔公司董事长：迈克尔·戴尔——校园中的攒机商

如今有太多的IT创业人士每天面临着种种压力和巨大挑战。奕珀相信，除了开发的压力、业务的压力、管理的压力，更多的无形压力来自于创始人内心的各种正面、负面的强烈感受。让我们来细细研读多年前戴尔公司（Dell）董事长迈克尔·戴尔的访谈，给与IT创业人士卓有成效的正能量。

迈克尔·戴尔简介：

出生日期：1965年2月23日

出生地点：美国休斯敦

毕业院校：德克萨斯大学

职业生涯：戴尔公司创始人，董事长兼CEO

1. 我们仍然是收益最多的生产商

记者：早就等不及要回来了吗？

戴尔：我原本大概可以早一点回来，我并不觉得自己等了太久。

记者：是什么让你决定回来？

戴尔：董事会要我回来。很明显，我们的公司需要作出一些改变。实际上，我很高兴回来——这是一个重新开始我们事业的机会。我们重新接触一切事物。我们愿意质疑一切，改变一切，为我们的顾客、股东和公司内部人员做一切有助于他们成功的事情。

记者：你们的利润下跌已经有一阵了。

戴尔：有一个很显而易见的原因：我们的雇员已达到8万人，增长了50%。但是收益只增长了15%。这并不是什么好事情。

记者：雇佣这么多人从事什么工作？

戴尔：我们也问自己同样的问题。我认为组织机构太复杂了。我们把它弄得太复杂了。有太多的人向CEO汇报工作，每位汇报人都有一个支持他的机构，支持机构下面又有机构。机构里“繁殖”出来的人越来越多。每个人都是出于好意，每个人开始工作的时候都说：“我们今天一定会做得很好！”但是如果你把所有的都放在一起看，这种结构并没发挥什么作用。

记者：这意味着要裁员？

戴尔：很明显，我认为要减少员工人数。

记者：有来自股东的压力吗？

戴尔：我是公司最大的投资商，我感觉到的是来自自己的压力。

记者：戴尔曾是世界上最大的电脑制造商。但是去年，惠普赶超戴尔并成为全球市场的领军人物。是什么让他们更成功？

戴尔：我们仍然是收益最多的生产商。惠普主要依靠经营打印机获利。他们在计算机上的收益远不如我们，但他们现在确实是世界第一。

记者：在笔记本变得越来越重要的今天，你是否觉得坚持研发台式电脑是一个错误的决定？

戴尔：如果你关注计算机市场的增长的话，你会发现，发展中国家的市场要大于发达国家，便携电脑大于台式电脑，消费者市场大于企业市场。在大且缓慢增长的经济中，戴尔有其历史力量。所以便携电脑、消费者市场以及新兴市场——这就是我们下一步的计划。

记者：戴尔因其低成本而闻名，采用网络和电话直销模式。现在这依然是一个优势吗？

戴尔：我们比所有竞争者的效率高出10倍。我们有改进吗？当然，但是我们仍有很大的优势。我想我们甚至可以进一步将其扩大，我们关注我们整体的系统并问自己：“哪里有重复和无效劳动，可以在哪节省时间、提高效率，有哪些设计过于复杂却没有为客户和股东带来实惠？”

记者：重返CEO职位后第一件要做的事是什么？

戴尔：其中一件事要创造一种“特赦环境”。

记者：什么？

戴尔：我们基本会说，有什么就说出来，告诉我们有什么还不够好。由此我们可以列出很长的清单。比如说，我发现戴尔是一个善于倾听的公司，但是我们失去了一些，所以我们开发了这个叫做“思想风暴”的网站。现在我们从客户那里得到了上千上万的好主意。他们还可以根据自己的喜好给电脑外壳投票。我们及时得到反馈，这太奇妙了！

记者：很多年前，新的机型或软件问世的时候，人们为了买到最新款的甚至在街上排队。现在似乎再也没有这种情况了。

戴尔：现在仍有一部分有这样热情的人，他们总希望最快地用上最新的产品，但是这个比例越来越小了。也确实是更新速度太快了，实际上人们根本不需要这么快的更新速度。最主要的是现在高速的网络连接和多媒体应用。

记者：换句话说，人们再也不需要每一年半就换一台电脑了。

戴尔：这取决于你的工作。如果你是一个投资银行的商人，那你总想要速度最快的。你每半年就换一次电脑。现在普通消费者大概每3或4年换一台电脑。

记者：这对你来说意味着什么？

戴尔：我们的生意越来越多地集中到服务上。我们的商业服务部门4年内营业值由不足20亿美元增长到60亿美元。我们将计算机改善为简洁高效。现在我们想要将信息技术变得简洁高效。很多公司因为信息技术复杂而感到困惑，他们要雇佣大量的顾问团队，以保持机器的正常运转。我们把这个叫做“喂恐龙”。我们正想帮助此处建立新的而且简单的标准。给你举个例子：我们正在管理波音整体的信息技术结构，包括计算机、软件和打印机。

记者：你们多数成就是在发展迅速的国家，如中国取得的。你们在这些国家有怎样的战略？

戴尔：我们刚推出了一款349美金的产品。是很基础的产品——不可阔内存。但如果你只是需要一些基本操作，如上网、文字处理、发邮件、做电子格这一类的事情，足够了。这是给新用户户的——我们是说下一批10亿台计算机——在中国、印度、巴西、土耳其和俄罗斯都有广阔前景。

记者：一台廉价的计算机就足够了吗？分析家称到2013年中国的计算机市场将超过美国。

戴尔：这一点我并不确定。但是中国市场增长非常快。在中国我们每年的增长率为45%，在那我们有两家工厂。在中国，我们今年大概为我们的供应商花费了190亿美金。比当地的竞争者的收益还要高。

记者：你是说，当然，联想在两年前收购了IBM个人计算机业务。但并没有什么成果，是吗？

戴尔：没有，除了中国以外，他们到处丢失市场份额。在中国，他们也是如履薄冰。

记者：为什么戴尔在德国市场做得不好？4年前，你跟德国《明镜》周刊说2008年你将成为这个市场的领军人物。但是并没有。

戴尔：我们还有一年的时间。去年我们的排名由第五位上升到第三位。同时我们是商业市场的第一名。但是毫无疑问，我们可以做得更好。

记者：史蒂夫·乔布斯回归苹果公司，他对公司进行了重组。现在，随着iPod的成功，他的身价已超过了你。他的做法会成为你的榜样吗？

戴尔：榜样有很多。苹果与戴尔不同。但是毫无疑问，他做得很好。

记者：戴尔也需要一场iPod式的革命吗？

戴尔：如果你看看戴尔1984年至今的发展史，我们有创造新事物的历史。我们不会停滞不前。看看消费市场——我们现在只活跃在计算机市场中。

记者：会如何改变呢？

戴尔：现在这还是个秘密。但是想想无线通信发生了什么改变。我们新从摩托罗拉雇佣一名消费领域的领导者是有原因的。

记者：计算机、家庭娱乐、通信，这些都合为一体了。这将促使你们的生意做出怎样的改变？

戴尔：首先，之前将各行业划分开来的界线消失了。未来5年，如果你问自己什么是计算机，什么是电子家庭娱乐，什么是手机，区别可能并不明显。不同行业的公司现在可能将要成为同行了。

2. 我们有很多的合作伙伴

记者：有件事情最近引起很多人关注，你对你的员工讲：“直销是一场革命，而非信仰。”应当如何理解？

戴尔：在过去的数年中，我们的生意在与渠道伙伴和方案提供商的合作中取得了很大进展。我认为，首先，这是真正的生意。但更重要的是，在我们拓宽市场的时候，是我们合作增长的绝好时机。因此，如果你回顾一下这半年，你会看到戴尔客户群的迅速扩大。这确实应该感谢我们的关系网，那些我们已经或是打算建立合作关系的方案提供商、分销合作伙伴和零售商——不仅仅局限在美国，而是全球。

记者：你打算如何扩大戴尔的生意？是继续发展一些方案提供商还是加强和现有方案提供商的合作？

戴尔：我们一向认真听取方案提供商的需求，并且努力了解我们如何能够改进已有程序。你应该意识到，这是一个几十亿美元的生意。诚然，有很多令人愉快的伙伴。我们可以做得更多，比如开发更可靠的程序，更权威的商标一类的事情。我们已经在联邦计划中开始做交易注册一类的工作。因此我们将同时研究不同的程序元素，以吸引这些合作商，实际上，这是我们业务中发展最快的部分。我们认为这里有很大的利润空间。我们将快速将其提升。

记者：未来2年或者5年戴尔的营销模式会是怎样？有什么值得期望的吗？

戴尔：我想有一点是值得期待的，我们将有很多的合作伙伴。现在，我们采用直销的模式服务客户，我们占有外界20%的机遇。当然，肯定有人不愿意通过这种方式直接购买。所以，现在我们也提供这些客户可以接受的购买方式。那么，我们希望通过一种让客户可以追求自身经营特色的渠道来与之合作。

记者：与创业初期相比，今天的戴尔显然已经发生了很大的变化。你怎么看销售渠道的改变？

戴尔：最令人满意的变化就是分销商一直在做着积极的改变且有很多新增功能和服务，尤其是那些成功的渠道合作伙伴。当然，在过去的23年中，我们见证了各种改变。聪明且成功的分销公司一直给更有吸引力和发展中地区提供增值服务。那是一个持续的过程。并且将永远保持下去。我想那些真正与客户相关的东西在将来就会这样定义，这是发展方向。在与客户更进一步的相处中，我们发现合作商可以给客户提供很多独特的解决方案，这使我们成为个不同于传统意义的公司。

记者：有些渠道商认为，戴尔与经销商竞争，试图以更低的价格抢走生意。戴尔是否会比渠道分销商想象中的善良、温柔一些？你怎么看戴尔作为一个生意合作伙伴？

戴尔：你必须意识到的是有很多潜在的合作伙伴。我们与很多伙伴的合作都很成功，他们会说：“嘿，戴尔有戴尔的事情，我们有我们的事情。你猜怎样？我们做的完全不同。事实上，我们尊重戴尔的工作，戴尔为我们的工作作补充。”我们会这样评价他们的工作：“嘿，这与我们的工作成为很好的互补。”嗯，很好。这便是我们之间的合作点。找到很多似乎并不困难，并且，我们会让其充分发展。

记者：作为一个生意伙伴，戴尔能给方案提供商提供什么其他公司所不能提供的服务？戴尔怎样才能成为一个更好的渠道合作伙伴？

戴尔：嗯，我们可以继续提供自身的价值。考虑到我们不用代理人，而是直接与这些合作伙伴合作。这当然是很有价值的。作为公司，灵活性是我们的历史本质，也是吸引力所在。我们还应该意识到，戴尔是美国第一计算机品牌，商业使用率排名第一。这对合作商也有很大的吸引力。他们想用为更多美国人所信赖的品牌。

记者：除了传统的直销模式以外，是否会出于文化因素去发展一些交易注册、现金回扣和其他传统渠道模式和战略？

戴尔：我想你大概也了解了，我们现在对这些有新的看法：“我们将来应该做什么？”我们已经在部分实行交易注，在更大范围内开展也是很有可能的。所以我们确实是在从一个全新的角度看待这些问题。

记者：在你的书里，你写了很多你对渠道的看法——你对存货和零售的看法要追溯到1999年。你似乎谈到你曾涉足零售，你之所以做零售是因为别人说你必须要这样做。当你进入这一领域的时候你发现，不直销的话很难真正获利。所以你重申了戴尔的直销战略。当时情况和现在有什么不同？

戴尔：当然，那时和现在相比有很多改变。那是八九年前了。我们在全国都不是直销模式而是以渠道为驱动，对我们来说，他们做得很成功。我们与很多方案解决公司、方案提供机构、整合商、经销商和授权公司有合作关系。从那时起，我们的生意一直在不断地发展。继续发生变化也没什么奇怪的。我们现在看到的是我们在过去几年中悄然发展的生意。发展得很好。很多解决方案提供商对此感兴趣并愿意与我们合作。我想肯定还将有更多这样的合作商。我们现在要加速这件事的进程，这对我们和合作商来说都有建设性的意义。就像我说的，我们没有被过去所束缚。

记者：戴尔的竞争对手——如果你愿意提到名字的话也可以，会对这种与之竞争的渠道分摊行为很敏感吗？

戴尔：你知道，很多合作伙伴愿意跟我们直接合作。我们没有代理商，我们有很多产品，甚至有他们可以转售的服务。但你把这些和他们的方案、软件以及他们独有的东西结合在一起，这是建立在美国第一计算机品牌之上的权威且引人注目的解决方案。你把他们都放在一起，这就是一种潜在的机会。我们本应在渠道销售上下更大的功夫——当然，我们还可以做更多的事情。所以我们正在着手做这件事情。

记者：但还忠于直销的主张吗？

戴尔：我们将同时做直销和非直销，但这二者是分开的，我们与这些商业伙伴合作了很多年，并且效果很好。所以我们希望这样的合作继续保持并得到发展。

记者：零售有点与众不同，但是与商业转售渠道也有重叠的部分。去年，有一些在戴尔的人开始谈论两个新的体验商店：一个在德克萨斯，另一个在纽约郊区。我们被告知纽约的商店将不会出现，你怎么看戴尔的零售？

戴尔：我想你会对我们接下来做的事情很感兴趣，这将是非常具有侵略性的。你将在不同的地方看到更多的戴尔零售店——在接下来的几个季度中，我们不仅会在美国开一些零售店，同时也在世界其他主要国家开一些专卖店。拭目以待吧。

3. 我们如何开创新商业模式

记者：戴尔公司是如何在计算机产业中开创出一种全新的商业模式的？

戴尔：如果你回顾一下计算机产业刚刚起步时的状况，就会发现那时的企业必须自己生产所有的零部件，包括磁盘驱动器和记忆芯片以及应用软件，都必须得自己生产；一个公司内采用垂直整合模式生产。数字设备公司是10年前的杰出企业代表，那时它们为了生产一台电一脑所需的所有东西，必须建立自己庞大的机构。除了成为一大批零部件的专家外，它没有别的选择，它们的很多做法与为消费者创造价值毫无关系。随着计算机业的发展，企业发展得更加专业化，逐渐开始专营单个零件。这就为建立更加专注和更加高效的企业提供了良机。作为一家刚刚起步的小公司，戴尔没有能力生产所有的零件。但更重要的是，我们为什么要这样做？最终我们认为，我们应该更好地利用他人的投资并关注为消费者提供解决方案和系统。来看一下单个零件，比如制图芯片。5年或10年以前，所有从属于计算机行业的企业都试图自己生产制图芯片。而现在如果在一场赛跑中，有20名选手都在竞净生产世界上运行最快的制图芯片，你是想成为第21名选手呢，还是想对这20个选手进行评估以选出其中最好的一个呢？这是一个非常简单的战略，但是在当时这并不是主流战略。当时计算机行业中流有着“制造核心论”的观点。IBM、康柏以及惠普惠普都赞成世界上流行的“我们必须产所有零件”的理念。如果你不用生产线制造组件，你的公司就不算是计算机行业中的一员。这就像一个惯例。你会设法把小的半导体放在印好的线路板上来证明你的公司已经走向成熟。戴尔电脑进入计算机产业并宣布，“等一下，如果我没理解错的话，仅仅把芯片放在主板上什么都不做的公司不可能收获太多的利润。如果我们希望获得更高的回报率，那么我们为什么不做一些更有价值的事情，把资金投在那些可以为消费者创造价值的项目上，而不是那些单纯地为做而做？”我不是说这些工作不重要，这些工作同样需要有人做得非常非常好，但是这些并非戴尔要创造的价值的源泉。在公司刚刚成立的时候，我想我们并不知道直销模式会带我们走多远。不考虑计算机产业发生的许多变化，直销模式为戴尔提供了一个长期的根本战略。慢慢的，我们学到了很多，这个模式也得以发展。最为重要的是，直销模式使得我们能够充分利用我们与供货商和消费者之间的关系。我相信，我们公司已经实现了虚拟整合。这样我们就可以将工作重心放在能为我们创造更大价值的地方，并以更快的速度发展成为一家大公司。如果我们也像其他公司一样努力采用垂直整合模式，那我们就不可能在13年内建成一个价厦120亿美元的公司。

记者：为什么你们没有实物资产还能以如此快的速度发展？

戴尔：要管理的事情越少，犯的错误就越少。5万名员工并没有带来“拖后腿效应”。假设我们让两个供货商为我们生产显示器，其中一个已经没有生产优势的时候，我们从另外一个供货商那里获得更大的生产能力比自己建一个新的制造工厂要容易得多。如果我们为系统的每一个零件都建立一个工厂，那么我们就不可能有每年57%的增长速度。我将需要花500%的时间面试未来的副总裁，而企业将拥有8万名员工而不是现在的1.5万名。我们间接地雇佣一些员工为我们工作。比如说，为我们的产品提供服务的有1万名技术服务人员，但是他们中只有一小部分人属于我们公司，大部分属于其他公司。但是如果问消费者：“那个给你修电脑的人是谁？”绝大部分的人会认为他们是我们公司的员工，这很好。这就是虚拟整合的一部分。

记者：你是否不仅仅是在外包你们的售后服务？你所描述的和外包是否存在着根本区别？

戴尔：外包一直只是一个帮助公司摆脱本身无法解决的问题的手段，至少在IT领域里是这样的。有一个典型的例子，某公司的IT部门拥有2000名员工。没有人知道他们为什么这样做。解决方案是——将IT外包给一个服务供应商，并希望他们会负责维修。但是如果你看一看5年后发生的事情，就会发现这不一定是一幅美丽的图画。我们在做的事情根本不是这样。我们关注的是如何调整我们的行为为客户创造最大的价值。我们和服务供应商一起制定了质量监测标准。更重要的是，我们建立了数据联系，这样我们可以实时看到自己的工作状态——例如，各组件在何时被分派了，或它需要用多长时间对服务的要求作出回应。比如说，在对业务进行了研究之后，我们认为在未来乏10年里我们将生产大量的笔记本电脑。戴尔可能需要2000万个平面显示器，其中几年还会供不应求。而其他年份可能会供过于求。目前有几家公司正投资几十亿美元生产这些显示器。于是我们策划了一个小交易来使供货商同意满足我们对显示器大量需求的25%，并且由于我们作出了长期的承诺，我们将持续地获得我们的显示器，即使在供不应求时也是如此。供货商实际上已成为我们的合作伙伴。他们把他们的工程师安排到我们的设计团队中，我们也开始把他们当作公司员工一样对待。比如，当我们发布一款新产品时，他们的工程师马上就对产品进行出厂配置。如果客户指出了一个问题，我们将暂停产品的发货，他们会及时进行修改，计算出我们需要的合作伙伴的数量是一个试错的过程。当你同前沿技术打交道时，事情总是会有出乎意料的地方。我们遵守的规则是拥有尽可能少的合作伙伴，并且只要他们在技术和质量万面保持领先地位，我们就会保持这种合作关系。这和汽车领域不同，在那里，一旦你找到了某轮胎供应商，你可能就会永远和他们合作下去。在某些领域里技术是非常稳定的，比如显示器，我们希望这些领域的合作关系可以维持很长时间。其他的不稳定性可能会大一些．不论这些关系可以持续多长时间，虚拟整合意味着把一项业务和合作者结合在一起，就像是自己公司的一部分，实时地分享技术。我们明确地告诉供货商我们每天的生产要求。所以不要说：“嗯，每两个星期给仓库里提供5000件产品，我们将它们放在架子上，然后会撤掉。”而应该说：“明天早上我们需要8562件产品，请在早上7点之前把它们送到7号门。”你可以用这种方式和一个内部供货商打交道，这样做是因为你能够自由分享信息和计划。为什么同样的信息共享不能在不同的企业之间产生？购买者常常忙于竭力保护自己以至于销售商无法真正的增加很多价值。政府购买是一种极端的情况，它拥有过度构建的采购系统。保护购买者的同时常常最终损害了销售商的利益——这是一种两败俱伤的状况。现在的技术的确提高了信息共享的价值，我们可以与供货商伙伴共享设计数据库和方法，而这在5年或10年前是不可能的。这常常极大地提高了我们进入市场的速度，并且创造了许多在买主和供应商之间可以共享的价值。所以技术可以促进对合作的经济刺激。

记者：要建立这些合作关系会面临哪些挑战？

戴尔：主要的挑战——正像以往一样，最大的变化来自企业——也就是从库存量到库存运转速度的变化。所有的电脑芯片都是一个4位数的日期代码。比如说，"97-23”表示它是在1997年第23个星期生产的。你可以把电脑的外壳取下来，看它的零件生产了多久，花了多长时间才安装完成。在计算机行业里，如果你能够使人们想到存货发送的速度有多快，那么你就可以创造真正的价值。为什么？因为如果我的库存是11天，而竞争对手是80天，当英特尔推出了一种450赫兹的新型芯片时，我们就可以提前69天进入市场。

4. 市场细分使我们与客户更为接近

记者：现在索尼公司应要求给你们生产定性显示器。接下来是什么？

戴尔：我们让航空快递公司或UPS每天到奥斯汀来取走1万台电脑，然后再到索尼在墨西哥的工厂拿走指定数量的显示器。之后，我们都还在睡觉的时候，工人们将电脑和显示器组装，并且给客户送货。当然，这需要进行复杂的数据交换，大多数的人都很熟悉百德公司的做法，它通过信息链接与成千上万的产品零售商取得联系从而销售自己的产品。如果一位客户在一家奥马哈的五金商店购买了一台钻孔机，系统会立即通知百德公司把另一套同样类型的钻孔机送到那个商店。所以他们是通过系统向成千上万的批发商店一个一个地补充货物。从供货商的角度来看，戴尔的模式要简单很多。我们通常一批货都有成千上万件，并且他们只需向我们的3家制造中心：奥斯汀、爱尔兰和马来西亚申请供货。如果站在供货商的立场，这种模式是十分理想的，因为我们可以及时获取需求信息，供货商要做的就是向我们提供产品。同时，由于我们也建立了客户订单系统，通常会保持五六天的提前量，因此供货商不需要担心商品会断货。我们只把原料在手头保存几天，有些时候甚至只是几个小时。我们与一些供货商定期互通一次库存量和补货需求量情况，而和某些卖主，我们会每小时沟通一次，有一个我们计算机行业中的典型例子，某工厂每天生产1万个零部件，天天都生产。开始的时候机器都积压在仓库里，后来它们又被挤入渠道。突然，供货链末端的员工喊道：“哇，嘿，这些东西已经太多了，大家都停下来吧！”这条命令在供应链上传递，一直到达每一个零件供应商那里。这是字面意义上的停止和开始，因为如果你在需求和供应之间有90天的时滞的话，就意味着在整个过程中将会有许多效能差。并且你的存货越多、周转周期越长，你就越容易出现变化和出现问题。在我们的行业里，有很多被我称为不卫生的现象。如企业员工为了清理库存里的旧货并实现短期财务目标会将货物流入渠道。我们认为我们的方法更好，我们用信息代替存货，我们只有在从终端消费者那里得到真实的需求信息时才会供货。

记者：你们的供应商如何从直销模式中获益？

戴尔：我们可以去索尼公司说：“我们准备以一种持续的、可预测的方式从你们公司订购显示器，因为需求和供货源之间的距离大大缩短了。”这二者之间的距离越长，你就越要增加中间渠道，你拥有的有关需求的有用信息就越少，所以最终你将面临更多的可变性、更多的存货、更高的成本和更多的风险。另一个有助于我们维持电脑水平需求的因素是我们不同的客户层。我们的客户中没有一家的销售额单独占到我们总收入的1%~2%以上。这个星期是埃克森在购买，下一周则是壳牌买，再下个礼拜是福特。但是这些企业并不会同步地作出购买诀策，他们不会一起说：“嗯，这个星期我们都要买，下个星期我们都不买。”

记者：提到了客户组合，直销模式是否意味着一种特殊的客户战略？

戴尔：如果12年前你问我这个问题，我会回答我们并没有对大客户和小客户之间进行区分。但是现在我们这样做了。我们的客户战略是我们模式发展应用的一个领域。我们现在很擅长开发我们称之为“可升级的”业务，即那些使我们的收入增长快于成本增长的业务。我们的确非常关心不同消费群带来的不同财务指标，例如毛利润。并且当我们达到了规模时，我们就把注意力集中于那些有利可图的客户群。有时，当人们得知我们90%的产品供应给机构——商务部门或者政府，并且70%的个人电脑是销售给每年至少购买100万美元个人电脑的大客户时，他们感到十分惊讶。当你把那些有利可图的客户群当作目标时，平均概念就模糊了许多，并且合计的财务报表变得毫无意义。我们将客户分类的方式是通过考虑大的数字把他们完全平均分类。在你按照业务类型、客户差别和地理位置了解业务之前，你什么都不知道。这是我们好不容易才得到的经验。1989年，由于认为直接经营模式不会有很大的发展，我们错误地从事电脑零售业，包括电脑超市和电脑仓储俱乐部。但是当我们开始真正理解这部分业务的盈利性时，我们才认识到自己犯了一个错误，因此我们退出了电脑零售领域。几年来，因为达不到利润目标，我们并没有积极寻求消费者市场。于是我们让竞争者以极低的价格和零差额出售产品。我们认为这些竞争者可以教导消费者什么是个人电脑，而我们把很多精力放在更能为公司带来盈利的客户群。然后，由于我们采用直销模式，我们知道谁买了什么，我们发现了一些很有趣的事情。行业内平均零售价格在下降，而我们的零售价格却在上升。消费者在考虑购买他们的第二或是第三台电脑时，那些想要功能最强大同时又能简便就上手的客户，就会来找我们。虽然我们并没有对这个大众消费群给予特别关注，但是我们已经拥有了一个10亿美元的大众客户群体，并且是有盈利的。所以在1997年我们决定成立一个集团专门为这个客户群服务。

记者：所以，一段时间以来，你把市场分成了若干个更为精细的次级市场？

戴尔：是的，原因有很多，其中一个是为了发现千载难逢的机会并且了解经济发展状况。另一个原因纯粹是出于管理方面的考虑：如果一个企业的规模过大的话，你根本没办法把它管理好。市场细分让我们把更多的注意力集中在问题本身。每一个市场细分都存在各自的问题。例如，在教育领域，当老师连一部电话都没有的时候，你如何为一个教室提供技术支持？你需要一个完全不同的方法。细分市场之后，你有能力调整自己的计划以适应客户的需要。如果你把不同的客户放在一起，他们中的某个人肯定排在客户经理的客户名单的最后，并且这个客户经理可能永远不会来解决他们的问题。因此，我们的一个客户经理只抓一个细分市场的工作。

记者：细分客户还给你们带来了哪些其他益处？

戴尔：细分可以使我们更好地接近客户，更深入地了解他们的需求，获得对于我们的战略而言绝对重要的信息。它帮助我们预测出客户们需要什么以及在什么时候需要。准确的预测是降低成本的关键。每年我们的存货都要周转超过30次。如果你看到我们的生产线的复杂性和多样性，那么除非我们掌握了有关客户正在购买什么的可靠信息，否则我们就没有办法运营。这就是为什么竞争对手很难和戴尔竞争的一个重要原因。我们的优势不仅仅在于直销模式，而且也在于我们有能力预测客户需求。我们的产品就是这样设计的，同时也是从客户流量一直到我们供应商的制造生产中获得信息。如果不拥有那些曾经只在垂直整合公司中才可能有的信息同步的小联合，那么试图去管理11天的存货将会是多么的荒唐。没有那些作为合作伙伴和我们工作的客户群，我们绝对不可能做到这些。

记者：能否说说你们是如何预测市场需求的？

戴尔：我们视预测为一项重要的销售技能。我们让销售公司经理组织客户进行讨论，说出他们对未来电脑的期待。我们和他的公司各部门里的每个客户谈话，并希望他们告诉我们哪些需求有必然性，哪些有可能性。当销售人员了解了可能的条件之后，就可以对此进行跟踪。我们对大客户提供这种服务，因为他们占据了我们业务的绝大部分。对于小客户，我们可以通过电话销售人员实时了解他们购买产品的信息。我们可以事先准备好调查问卷，以电话的形式对他们进行调查。这也可以帮助我们保持供求平衡。

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